Product Manager.
상품/서비스를 관리하는 사람.
실제 PM으로서 플랫폼사에서 일을 해보니, 문제해결을 하고 협업자들과 적시에 의사소통해 의사결정을 하는 역할이 가장 큰 부분이 아닐까라는 생각을 하게 된다. 각 전문영역을 담당하는 협업자들이 하는 일에 대해서도 어느정도 이해를 갖고있어야한다. 그래야 적저한 의사소통을 할 수 있기 때문이다. "난 그 부분은 모르니 협업자 당사자들끼리 알아서하세요." 가 통하지 않는다. 그렇게 매니징을 하는 PM이 있는지도 모르겠지만, 올바른 방법은 아닌 것 같다. PM이 그런식으로 한두곳에서 배제되면 서비스 정책과 방향성이 틀어질 수 있기 때문에 곳곳에 개입해야다고 생각한다.
"문제해결" "의사결정"이라는 단어가 나오니 너무 부담스러울 수 있다.
그러나 내가 업무를 해보면서 생긴 신념이 있다. 서비스에 대한 견해는 매우 주관적일 수밖에 없다. 케바케 사바사라는 것이다. A라는 사람은 이러한 정책을 더 선호할 수 있고, B라는 사람은 저러한 정책을 더 선호할 수 있다. 그래서 이 문제해결, 의사결정의 KEY를 무엇으로 두어야할지에 대한 고민에 빠졌을 때가 있었다. 그때 깨달은 것은 "상식"이다. 상식적으로 대다수의 사용자가 납득할만한 방향성을 기준으로 문제해결하고 의사결정을 하는 것이 맞지 않을까, 라고 생각하게 되었다. 주관적인 기준이 개입될 수 밖에 없는 사용성에서 정답을 찾기란 쉽지 않기 때문이다. 상식적으로 사용자들이 납득할 수 있는 방향으로 결정한 후에는, 협업자들에게 이것에 대한 컨센서스를 구해야한다. 이 과정에서 설득의 작업이 필요한 때도 있다.
함께 작업하는 내부 협업자들까지 설득해야하다니 너무 피곤하다고 생각할 수도 있다. 하지만 이 과정은 내가 내린 결정의 방향성을 재점검하는 시간이라고 생각하면 이 역시 의미있고 필수적인 단계이다. 내가 서비스에 매몰되어 보지 못한 부분이 있을 수도 있기 때문에 내 결정을 점검하는 시간이 필요하다.
지난한 과정일 수 있지만, 끊임없이 지금 방향이 옳아? 놓친 부분은없어? 이게 최선이야?를 협업자들과 함께 고민하면서 서비스를 고도화해나가는 그 과정에서 통로역할을 잘 해주는 것이 PM같다.